courbe de vie

À l'occasion de son 100e anniversaire en 2011, IBM a publié une annonce de quatre pages dans le Wall Street Journal, le Washington Post et le New York Times. Elle disait : "Presque toutes les compagnies que nos grands-parents admiraient ont disparu. Des 25 premières entreprises du Fortune 500 en 1961, il n'en reste que six aujourd'hui." L'annonce a peut-être été conçue pour saluer la résilience d'IBM, mais elle a également mis en lumière un constat révélateur pour les nouvelles entreprises qui émergent aujourd'hui dans la Silicon Valley et ailleurs.

Prenons les exemples récents de Kodak et Blackberry. Tous deux occupaient des positions sacrées sur leurs marchés respectifs avant leur disparition. Tous deux avaient été des pionniers en matière de technologies, mais n'ont pas su s'adapter face à des perturbations indéniables. Pourquoi n'ont-ils pas agi ? Pourquoi, à une époque où tout le monde se concentre sur la montée en flèche des marques, tant d'entrepreneurs ignorent-ils la nécessité de continuer à innover ?

Dans cet article exclusif, Mark Leslie, PDG de longue date de VERITAS Software, conseiller et investisseur (et auteur d'un article fondateur sur la courbe d'apprentissage des ventes), met en évidence l'arc de la vie, explique comment les entreprises peuvent éviter le plateau et le déclin, et explique ce que cela signifie pour la nouvelle génération de startups avec l'espoir que leur succès sera durable.

L'Arche de la vie de l'entreprise

Les entreprises prospères ont un cycle de vie. Les entreprises en démarrage créent un produit ou un service, entrent sur le marché et attirent des clients. Une fois qu'ils ont surmonté ces obstacles initiaux, ils entrent dans une phase de croissance, augmentant rapidement leurs revenus et leur part de marché grâce à des gains importants d'une année à l'autre. Ils continuent à travailler sur leur produit, l'affinant au fur et à mesure que le chiffre d'affaires commence à se stabiliser et que les marges se stabilisent à des niveaux inférieurs mais toujours attractifs.

Au fur et à mesure que ces entreprises arrivent à maturité, la croissance ralentit encore plus, pour finalement se stabiliser, mais les dépenses d'exploitation continuent d'augmenter alors qu'elles s'efforcent de rivaliser avec de nouveaux joueurs sur le marché. Enfin, incapables de suivre le rythme, accablées par des budgets pléthoriques, les entreprises connaissent une croissance négative, marquée par des licenciements, des taux d'absorption élevés et des faillites ou liquidations éventuelles.

Le tableau est plutôt sombre - surtout si l'on considère l'inévitabilité de cette tendance - mais il est important de noter que ce cycle se déroule sur des périodes radicalement différentes pour différentes entreprises. De nombreuses entreprises prospères prolongent leur pertinence depuis des décennies, et certaines depuis plus d'un siècle. Les entreprises technologiques sont comme de "vraies entreprises", sauf que le cycle est plus court et que tout se passe donc plus vite.

Les entreprises de la sidérurgie endurent

La clé d'une croissance durable est la transformation stratégique. Lorsqu'une entreprise renonce à la "bonne vie" de maturité, de croissance maîtrisée et de leadership sur le marché et qu'elle est prête à prendre le risque d'une transformation face aux risques existentiels, elle peut atteindre de nouveaux niveaux de croissance et élargir ses horizons.

La capacité de le faire dépend en grande partie du type de leader qui trace le parcours. La plupart des leaders appartiennent à l'une des deux catégories suivantes : Opportunity-Driven ou Operationally-Driven. Comme vous le lirez ci-dessous, il y a des avantages incroyables à avoir un leader axé sur les occasions à la barre pour diriger la transformation. Les dirigeants axés sur les opérations, bien qu'ils soient d'excellents leaders en matière d'efficacité et de prévisibilité, peuvent exposer l'entreprise à des risques à long terme puisqu'ils ne font que rester sur l'Arc de la vie.

Oracle et le leader axé sur les opportunités

L'une des plus grandes et des plus influentes sociétés de logiciels au monde, Oracle a été fondée en 1977 sous le nom de Software Development Laboratories. Entre cette date et 1982, l'entreprise a cherché à s'adapter au marché des produits et a fini par déterminer comment commercialiser son système de base de données relationnelles pour les entreprises. C'est alors qu'il a été officiellement nommé Oracle et qu'il est entré dans la croissance. Mais lorsque la plupart des premiers employés se souviennent de ce qui a donné à l'entreprise son avantage concurrentiel initial, ils désignent Larry Ellison, PDG.

Bruce Scott, co-architecte et co-auteur des trois premières versions de la base de données Oracle, l'a exprimé ainsi : "J'ai beaucoup réfléchi aux raisons du succès d'Oracle... C'était vraiment le charisme, la vision et la détermination de Larry à faire en sorte que ça marche quoi qu'il arrive.

Je peux vous donner un exemple de sa façon de penser : Nous avions de l'espace à notre disposition et nous avions besoin d'accrocher nos terminaux à la salle informatique d'à côté. On n'avait nulle part où faire passer les câbles."