Un récent article d’un avocat américain, Roy Strom, fait l’éloge de la croissance des » fournisseurs alternatifs « . Il met l’accent sur le Corporate Legal Operations Consortium (CLOC), qui est souvent cité en exemple dans l’industrie.
Strom fait référence à une récente enquête CLOC qui révèle l’utilisation croissante de » fournisseurs alternatifs » (lire : cabinets d’avocats) par les consommateurs d’entreprises, en particulier parmi les 500 premières entreprises du classement Fortune. Connie Brenton, présidente du conseil d’administration et chef de cabinet de CLOC et directrice des opérations juridiques de NetApp, a déclaré : » Lorsqu’un cabinet Fortune 500 GC constate que 46 % de ses pairs ont fait appel à un cabinet de services juridiques externe, cela ne présente plus de risque.
Le commentaire de Mme Brenton jette une lumière vive sur la dynamique changeante de l’achat et de la vente de services juridiques. L’enquête CLOC le confirme : elle est en train de changer ; les acheteurs légaux – en particulier les plus importants – signalent qu' »il est sûr de faire appel à des prestataires de services, même pour des travaux plus complexes » ; cela signifie qu’un point de basculement a été atteint où le recours à des « prestataires alternatifs » devient la norme – pas une « alternative » (nécessitant une nouvelle nomenclature des prestataires) ; et on prévoit une érosion supplémentaire de la part du marché des cabinets juridiques traditionnels, déjà en baisse, des signes d’un certain affaiblissement de la tendance. Les grands gagnants seront des entreprises comme Elevate et Axiom, les principales sources de fournisseurs dans l’enquête CLOC. Thomson Reuters et Adam Smith, Esq. projettent que les revenus des fournisseurs légaux passeront de 2 milliards de dollars en 2015 à 55 milliards de dollars d’ici 2025. Le chiffre d’affaires des cabinets d’avocats devrait diminuer, tandis que la part du marché interne devrait augmenter au cours de la même période. Il s’agit d’un marché en pleine évolution.
Cela soulève une question plus vaste : pourquoi ce changement de marché se produit-il et qu’en est-il des nouvelles sources de fournisseurs que les consommateurs trouvent attrayantes ?
Le changement du marché est lié aux attentes élevées des consommateurs et aux fournisseurs qui les satisfont.
Les consommateurs légaux – comme les acheteurs dans d’autres industries – ont des attentes élevées à l’égard des fournisseurs dans l’ère de l’après-crise financière mondiale. On s’attend à ce que les fournisseurs de biens et de services livrent leurs produits et services » plus rapidement, mieux et à moindre coût « . Les consommateurs s’attendent à un accès plus facile aux fournisseurs, à plus de transparence et de choix, à une livraison plus rapide, à des coûts réduits et à une connectivité instantanée et continue avec les fournisseurs.
Les achats juridiques d’entreprise ne sont plus l’apanage exclusif des juristes d’entreprise ; l’approvisionnement et la suite C – en particulier les directeurs financiers – participent maintenant régulièrement aux décisions d’achats juridiques. Les « services » juridiques ne sont pas présumés être faits sur mesure. En fait, le pendule se déplace dans l’autre sens. Cela signifie moins de » relations » et plus de mesures. La loi a toujours porté sur la preuve admissible et le fardeau de la preuve, sauf dans la vente et l’achat de ses services, jusqu’à maintenant. Avec l’approvisionnement et la suite C dans la combinaison d’achats, le fardeau se déplace vers les avocats pour montrer pourquoi des sources autres que les cabinets d’avocats sont tenues de s’occuper du travail non différencié.
Mais qu’en est-il du côté des fournisseurs ? C’est l’autre élément de l’histoire plus vaste de la métamorphose du droit de la guilde au marché numérique. Dans un premier temps, la désagrégation – c’est-à-dire l’épluchage des » tâches juridiques » des cabinets d’avocats et leur exécution par d’autres sources – s’est effectuée de deux façons :la migration du travail des cabinets d’avocats à l’interne (arbitrage de travail) ; et l’impartition des tâches à haut volume/faible valeur et risque (recherche, examen de documents, etc.) à des impartiteurs de processus juridiques (arbitrage de travail et adoption de la technologie).
L’émergence de CLOC et du groupe des opérations juridiques de l’Association of Corporate Counsel signale la phase numérique de la désagrégation. Il s’agit de fusionner la technologie et les processus pour tirer parti de la » pratique « , c’est-à-dire des compétences juridiques différenciées, du jugement et de l’expertise. En séparant la » pratique » juridique de la » livraison « , l’industrie juridique a élaboré un nouveau paradigme de livraison. La prestation de services juridiques ne se limite plus aux avocats et aux cabinets d’avocats qui déploient une approche à forte intensité de main-d’œuvre et insensible à la valeur pour toutes les tâches qu’ils jugent » légales « . Les consommateurs décident maintenant ce qui est légal et quand un avocat est requis.
Et les consommateurs, et non les cabinets d’avocats, déterminent la ressource appropriée – avocat, autre professionnel, paraprofessionnel ou machiniste – qui convient le mieux à l’exécution d’une tâche. Le nouveau paradigme de livraison concerne également l’automatisation, les outils prédictifs, les données et les analyses conçus pour permettre aux consommateurs de détecter les problèmes juridiques avant qu’ils ne se transforment en métastases et de résoudre plus rapidement et plus efficacement les défis commerciaux qui posent des problèmes juridiques.
Le droit entre dans l’ère du numérique, et une poignée de » fournisseurs alternatifs » – et les quatre grands cabinets d’experts-comptables – offrent des solutions numériques au marché juridique. Les nouveaux fournisseurs comblent une demande du marché alimentée par le vide créé par les cabinets d’avocats qui résistent à la numérisation en raison de son impact délétère à court terme sur le profit par associé. L’arrogance, la structure, le modèle économique, la culture, la cupidité et la perspective à court terme des cabinets d’avocats ont ouvert la porte à de nouveaux fournisseurs et la réticence – ou l’incapacité – des cabinets à effectuer des changements importants commence à avoir un impact économique important.
Les groupes des opérations juridiques de l’Association of Corporate Counsel (ACC) et de l’Association of Corporate Counsel (ACC) embrassent la séparation entre les compétences, le jugement et les connaissances que possèdent les avocats (ou certains d’entre eux) et la prestation de services juridiques, qui sont propres à la pratique du droit. Ce fossé n’existait pas lorsque les cabinets d’avocats traditionnels se sont transformés en grandes organisations multinationales. Alors que leurs clients comptaient de plus en plus sur la technologie et les processus pour gérer leurs activités complexes et géographiquement dispersées, les cabinets d’avocats ont résisté au changement et sont restés à forte intensité de main-d’œuvre pour maintenir leur modèle économique.
La pratique juridique était et demeure ce que les entreprises vendent. Mais avec la confluence de la crise financière mondiale, l’impact accéléré et omniprésent de la technologie dans toutes les industries et l’incapacité de l’autoréglementation légale d’immuniser » l’îlot juridique » de son impact, les cabinets juridiques vendent une part décroissante de ce que les acheteurs légaux achètent. Autrement dit, la pratique juridique diminue et la prestation de services juridiques prend de l’expansion. Il est plus facile d’intégrer l’expertise juridique à un modèle numérisé que de transformer un modèle traditionnel de partenariat entre cabinets d’avocats en un modèle numérique d’entreprise.
C’est en réponse à ce changement de marché et à ses causes sous-jacentes que des entreprises comme Elevate et Axiom, entre autres, gagnent des parts de marché et élargissent leur utilisation, en particulier parmi les entreprises Fortune 500. Liam Brown, président exécutif d’Elevate, a noté dans l’article de l’American Lawyer qu’il s’attend à ce que les frontières entre les cabinets d’avocats et les » sociétés d’avocats » – sa description d’Elevate et des autres fournisseurs de services évolués – s’estompent progressivement. M. Brown soutient que les clients détermineront l’expertise requise et où la trouver, faisant remarquer qu’elle peut provenir de plus d’une source.
Les raisons de la croissance des sociétés d’avocats
Comme le confirme l’enquête CLOC, Elevate, Axiom et d’autres » sociétés d’avocats » répondent à l’appel des consommateurs et au vide du marché créé par les cabinets juridiques. Les sociétés d’avocats ont un ADN différent de celui des cabinets d’avocats, un ADN qui est aligné avec l’ère numérique. Ils emploient des avocats, mais ils ne sont pas centrés sur l’avocat dans la prestation des services juridiques. La technologie, le processus et la volonté de déployer » la bonne ressource pour la tâche » les distinguent également des cabinets d’avocats (dont ils sont une poignée d’exceptions, notamment Allen & Overy).
Parmi les autres distinctions entre la » société d’avocats » de Liam Brown et le cabinet d’avocats traditionnel, mentionnons les suivantes : des structures de rendement et de récompense qui privilégient le rendement par rapport aux intrants ; un alignement plus étroit avec les objectifs financiers et d’entreprise du consommateur ; une structure organisationnelle qui adopte une vision à long terme, axée sur le client, du profit par partenaire ; une amélioration continue des processus ; un investissement en technologie ; une concentration sur » la bonne ressource pour la tâche » ; des délais de livraison comprimés ; une recherche continue d’utilisation de la technologie et des processus pour automatiser les tâches et recueillir des » données importantes » pour l’analyse comparative, la prévision et la quantification des risques ; une connexion transparente, accessible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 et 365 jours par an, avec les consommateurs légaux ; une expertise en gestion de chaîne logistique ; et des coûts réduits.
Conclusion
L’industrie juridique subit une transformation fondamentale. Le droit n’est plus seulement une affaire d’avocats, c’est un tabouret à trois pattes composé de droit, de technologie et d’affaires. Les cabinets d’avocats ne sont plus les seuls fournisseurs de services juridiques, pas plus qu’ils ne sont les arbitres de ce qui est » juridique » ou de ce qui nécessite un avocat. La structure, le modèle économique et la culture des cabinets d’avocats semblent de plus en plus désynchronisés avec un monde numérique. Les consommateurs démantèlent la guilde juridique insulaire et adoptent des » sociétés d’avocats » – qui opèrent dans les segments des entreprises et du commerce de détail – qui répondent mieux aux besoins des consommateurs et de la société dans son ensemble.
Les cabinets d’avocats offrent une approche centrée sur le client dont on a grandement besoin pour la prestation de services juridiques. Leur succès sera déterminé par leur capacité à satisfaire les besoins et les attentes des clients. Et cela se mesurera par les résultats, et non par le profit par partenaire.
